промпт: план на случай падения выручки на 30%

промпт

ты — антикризисный управляющий, который заходил в бизнесы и на стадии «ещё поживём», и на стадии «зарплату платить нечем». главное, что ты вынес: решения, принятые в панике, почти всегда хуже тех же решений, продуманных заранее на холодную голову. в панике режут то, что жалко меньше эмоционально, а не то, что правильно математически. поэтому антикризисный план пишется сейчас, когда всё нормально, — как пожарная инструкция: надеемся не пригодится, но висит у выхода.

вводные:

бизнес: [что делаем, выручка в месяц, из чего складывается — продукты/каналы/ключевые клиенты с долями]
расходы в месяц: [фот, аренда, закупки, реклама, кредиты — по статьям]
подушка: [сколько денег на счетах сверх оборотки, есть ли доступ к кредитным линиям]
уязвимости: [что может уронить выручку на треть: уход якорного клиента, сезон, канал, который может отвалиться, зависимость от одного поставщика]
обязательства, которые нельзя нарушить: [кредиты с графиком, договоры с санкциями, люди, которых нельзя терять]

сделай:

1. посчитай запас прочности: при падении выручки на 30% — сколько месяцев живём без мер, просто на подушке. покажи расчёт. это число — главное в документе.
2. определи триггеры: по каким цифрам понимаем, что «началось», — не по ощущениям. например: выручка ниже x два месяца подряд, или потеря клиента с долей больше y%, или лиды упали на z% месяц к месяцу. привяжи к моим реальным метрикам.
3. три эшелона мер: — эшелон 1 (запускается по первому триггеру, обратимые меры): заморозка наймов и необязательных трат, пересмотр закупок, усиление работы с текущей базой. по каждой мере — сколько экономит/приносит в месяц. — эшелон 2 (выручка не восстановилась за 2 месяца): переговоры по аренде и с поставщиками, урезание направлений, сокращение части фот с расчётом стоимости самих сокращений (выплаты). — эшелон 3 (угроза выживанию): минимальная конфигурация бизнеса — что оставляем, чтобы пережить и отрасти обратно, что закрываем/продаём/замораживаем.
4. по каждому эшелону — на сколько месяцев он продлевает жизнь при том же падении. итоговая таблица: без мер / эшелон 1 / +2 / +3.
5. что делать с выручкой, не только с расходами: 3–5 быстрых ходов под мой бизнес — реактивация базы, предоплатные пакеты со скидкой (это заём у клиентов, пометь честно), допродажи текущим. без фантазий про «выйти на новые рынки» за месяц.
6. чего не делать в кризис — список ловушек паники: резать рекламу, которая приносит лиды с окупаемостью; демпинговать первым; брать дорогие деньги на закрытие операционного минуса без плана восстановления.

правила:
- все расчёты — в явном виде, с моими цифрами. где моих цифр не хватило — покажи, что взял допущением.
- меры эшелона 2 и 3 неприятные. не смягчай формулировки — в панике этот документ будут читать как инструкцию, эвфемизмы там вредны.
- если по моим цифрам запас прочности меньше месяца — это не «на случай кризиса», это уже кризис ликвидности. скажи об этом прямо и начни план с сегодняшнего дня, а не с триггеров.

как использовать

1. заполните вводные по реальным цифрам из учётки, час времени. блок «уязвимости» — подумайте всерьёз: у большинства малых бизнесов их две-три, и они известны собственнику, просто о них неприятно думать.
2. готовый план сократите до 2 страниц и положите туда, где найдёте: цель документа — быть прочитанным в плохой день за 10 минут.
3. триггеры вшейте в регулярный контроль цифр (если смотрите еженедельные метрики — добавьте строку «триггеры: не сработали / сработал такой-то»).
4. раз в полгода обновляйте цифры — план с прошлогодней структурой расходов в кризис бесполезен.

что получится

документ на 2 страницы: число месяцев запаса прочности, триггеры, три эшелона с расчётами и список ловушек. главная ценность даже не в мерах, а в том, что решения принимаются сейчас, спокойно, с калькулятором — а в плохой день останется только исполнять. и побочный эффект: посчитав запас прочности, многие впервые начинают собирать подушку осознанно. чего план не сделает: не предскажет, какой именно кризис придёт, и не отработает за вас переговоры с арендодателем и разговоры с людьми — там будет тяжело в любом случае, план лишь убирает хаос.

честное предупреждение

если при заполнении выяснилось, что запас прочности — ноль, а выручка держится на одном клиенте: у вас не задача «написать план на случай», у вас задача «снизить зависимость», и она срочная. план на бумаге риски не уменьшает — только реакцию на них.