короткий ответ в первом абзаце: fractional ии-директор — это директор по ии на часть ставки. приходящий руководитель, который отвечает за то, чтобы ии в компании внедрялся системно: стратегия, приоритеты, выбор подрядчиков, контроль качества — но занят у вас не сорок часов в неделю, а несколько дней в месяц, и стоит соответственно. у меня этот формат стоит 150–250к в месяц от трёх месяцев — против штатного директора по ии, который на рынке обходится сильно дороже с учётом налогов, соцпакета и того, что найти его — отдельный квест. нужен он компаниям, у которых ии-инициатив уже больше одной, а человека, который за всё это отвечает головой, — ноль.

объясняю через знакомую роль

формат fractional вырос не на пустом месте. fractional cmo — маркетинг-директор на часть ставки — давно норма для малого и среднего бизнеса: компании нужен взрослый маркетинг, но полная ставка директора не нужна и не по карману. приходит человек с опытом, выстраивает систему, командует подрядчиками, и его хватает на несколько компаний сразу.

с ии история повторяется один в один, только быстрее. потребность в человеке, который понимает и бизнес, и технологии, возникла у всех одновременно — а рынок таких людей не вырос. штатный директор по ии в найме — это дорого, долго искать, и, главное, непонятно, чем он будет занят сорок часов в неделю в компании на пятьдесят человек. так появляется дробная версия роли: вся ответственность директора, часть его времени.

важная граница: fractional ии-директор — не консультант. консультант приходит, рассказывает, как надо, оставляет презентацию и уходит; ответственность за результат остаётся на вас. директор — пусть и на часть ставки — отвечает за результат: его метрики — это запущенные процессы и их эффект, а не количество стратегических сессий.

что он делает руками

по неделям это выглядит примерно так:

  • аудит и карта. первый месяц — разбор процессов: где рутина ест часы, где данные готовы, где цена ошибки терпима. на выходе — карта приоритетов: что автоматизируем первым и почему, что не трогаем вообще.
  • стратегия без слайдов. не «видение ии-трансформации до 2030 года», а план на квартал: три процесса, ответственные, бюджеты, метрики успеха. документ на несколько страниц, по которому можно работать.
  • выбор и контроль подрядчиков. рынок ии-подрядчиков сейчас дикий: рядом живут сильные практики и продавцы воздуха с одинаковыми сайтами. человек, который читает чужие кп профессионально, отбивает свою стоимость на одном только «этих не берём» — я разбирал типовые красные флаги в статье о стоимости внедрения.
  • приёмка. проверить, что агент подрядчика реально работает, а не работает на демо. метрики, тесты на граничных случаях, поведение при ошибках — то, что заказчик без технического бэкграунда проверить не может, а «поверить на слово» стоит дорого.
  • люди. обучение команды, снятие страхов «нас заменят», назначение владельцев процессов. самая недооценённая часть: внедрения умирают не от плохих моделей, а от саботажа и равнодушия.

кому нужен, кому нет

нужен, если узнаёте себя минимум в двух пунктах:

  • ии-инициатив больше одной, и они не связаны между собой: маркетинг играет с нейросетями, продажи хотят бота, операционка что-то слышала про агентов;
  • уже был опыт «внедрили — не взлетело», и непонятно почему;
  • подрядчики есть, но оценить их работу некому: кп сравниваете по цене, приёмку делаете на глаз;
  • бюджет на ии есть, а решения, куда его направить, принимаются по принципу «о, интересная штука».

не нужен, если:

  • компания маленькая и процессов мало. до ~20–30 человек чаще хватает разового разбора процессов и одного пилота — постоянная роль избыточна, начните с разбора за 25к;
  • не запущено ни одного пилота. сначала первый работающий агент, потом системная роль. директор без единого процесса под управлением — это дорогой способ вести переписку;
  • нужны руки, а не голова. если задача звучит как «сделайте нам бота» — вам нужен исполнитель, это дешевле и быстрее.

почему не в штат и не агентству

против штатного найма математика простая: рынок людей, которые понимают и бизнес, и ии, пока крошечный, зарплатные ожидания у них соответствующие, а загрузить такого человека на полную ставку в среднем бизнесе честно не получится. фракция даёт того же человека в те дни, когда он реально нужен.

против агентства аргумент другой — конфликт интересов. агентство, которое и советует «что внедрять», и само же это внедряет, всегда посоветует внедрять побольше. fractional-директор на стороне заказчика: он покупает у рынка, а не продаёт вам. в идеальной схеме он вообще единственный человек в цепочке, у которого нет мотива раздувать бюджет.

есть и третья альтернатива — «пусть растёт кто-то из своих». кстати, неплохая: через год-полтора ваш операционный директор, плотно поработавший рядом с fractional-директором, часто способен забрать роль внутрь. я считаю это нормальным финалом контракта, а не его провалом: система остаётся, зависимость от внешнего человека уходит.

как выглядит формат на практике

мой вариант — 150–250к в месяц, от трёх месяцев. вилка зависит от количества процессов и подрядчиков под управлением. почему от трёх месяцев: за меньший срок системная роль не даёт эффекта — первый месяц уходит на аудит и карту, второй — на запуск приоритетных пилотов, третий — на первые метрики и корректировку. разовая «стратегическая сессия» с красивым pdf — это другой продукт, и я его сознательно не делаю: стратегия без ответственности за исполнение — жанр художественной литературы.

что вы должны требовать от любого человека в этой роли, включая меня:

  • план на квартал с метриками в часах и деньгах — в первый месяц;
  • прозрачную отчётность: что запущено, что дало, что не взлетело и почему;
  • отсутствие комиссий от подрядчиков — прямой вопрос, задавайте не стесняясь;
  • план собственной ненужности: что останется, когда контракт кончится.

последний пункт — лакмус. человек, который строит систему так, чтобы она работала без него, — директор. человек, который строит систему вокруг себя, — абонемент.

частые вопросы

чем это отличается от разбора процессов за 25к?

масштабом и длительностью. разбор — разовая диагностика: 90 минут, roadmap, дальше вы сами. директор — постоянная роль: он этот roadmap исполняет, корректирует и отвечает за результат. правильная последовательность почти всегда — сначала разбор, потом решение о роли: разбор честно показывает, есть ли у вас фронт работ на системную позицию.

сколько времени в месяц это реально занимает?

зависит от фазы. первый месяц с аудитом — плотнее, дальше — регулярные точки: планёрка по приоритетам, встречи с подрядчиками, приёмка этапов, разбор метрик. формат «на связи в чате + фиксированные дни» работает лучше, чем «столько-то часов по таймеру» — проблемы внедрений не смотрят в календарь.

можно ли совмещать с существующим it-директором?

не только можно — это хорошая конфигурация. it-директор отвечает за инфраструктуру и безопасность, ии-директор — за то, чтобы ии врастал в бизнес-процессы и окупался. конфликта зон почти нет, а пара «свой it + приходящий ии» закрывает друг у друга слепые пятна.